Um das Anliegen der Organisationsentwicklung zu erläutern, ist es hilfreich, sich zunächst mit dem Modell "Phasen der Entwicklung" vertraut zu machen. Anhand dieses Modells lässt sich die Frage, was das Anliegen der Organisationsentwicklung ist, leicht beantworten.

Phasen der Entwicklung nach Satir/Lewin

Phase 1:
"Alter Status Quo"

Jedes System (Team, Abteilung, Unternehmen ...) tendiert dazu, im Laufe der Zeit einen Gleichgewichtszustand zu erreichen (wiederkehrende Abläufe, etablierte Rollenerwartungen, bewährte Aufgabenverteilungen, ...).
Dieser Gleichgewichtszustand hat verschiedene Vorteile, wie zum Beispiel hohe Effizienz, die Routine in wiederkehrenden Abläufen mit sich bringt. Außerdem brauchen Menschen ein Mindestmaß an subjektiv empfundener Vorhersagbarkeit ihrer Umwelt, um sich sicher und wohl zu fühlen.
Ohne Not wird dieser gefundene Gleichgewichtszustand nicht aufgegeben. Es gibt einen natürlichen Widerstand gegen das Verlassen dieses Gleichgewichts, denn jeder weiß, was er/sie hat und niemand weiß mit Sicherheit, was kommt, wenn man es trotzdem wagt.

Phase 2:
"etwas Neues"

Wenn dieser Gleichgewichtszustand trotzdem aufgegeben wird, dann deshalb, weil ...

... eine veränderte Umwelt uns dazu zwingt (z. B. neue Gesetzgebung)
... wir einen besseren Zustand erreichen wollen (z. B. neue Märkte erschließen)
... sonst unser Überleben gefährdet ist

Wesentliche Veränderungen (initiiert durch Entscheidungen, Umstrukturierungen ...) führen aufgrund ihrer Tragweite und der Wechselwirkungen im System nicht unmittelbar zu einem neuen Gleichgewichtszustand, sondern zunächst mal in eine mehr oder weniger ausgeprägte Phase der Verwirrung. Dies geht mit einer Erhöhung der subjektiv empfundenen Unsicherheit einher, die von manchem als Herausforderung, von anderen bereits als Bedrohung erlebt wird. Ist die alte Ordnung durch das Neue wesentlich gestört und nicht mehr aufrechtzuerhalten, beginnt die Phase 3: "Verunsicherung und Chaos".

Phase 3:
Das Niemandsland zwischen alter und neuer Ordnung: "Verunsicherung und Chaos"

Die Phase der Verwirrung ("Chaos") ist gekennzeichnet durch widerstrebende Meinungen, Motive, Gefühle, Geschwindigkeiten in der Identifikation mit den neuen Zielen und Umsetzung derselben sowie zeitweilige Orientierungslosigkeit bei den Betroffenen: Bewährtes ist in Frage gestellt, "das Neue" noch nicht greifbar. Diese Phase macht manchem Angst.
Ist dieses Niemandsland zwischen verlorener alter Welt und noch nicht gelebter neuer Welt betreten (Phase des Chaos) sind verschiedene Szenarien denkbar:

es wird irgendwann ein neuer Status Quo erreicht
- auf höherem z. B. effizienterem Niveau
- auf niedrigerem Niveau
man kehrt auf halbem Wege um und findet sich geschwächt oder gestärkt wieder im alten Status Quo

man scheitert und das System löst sich auf

Es gibt eine große Sehnsucht bei den Initiatoren der Veränderung, sofort vom alten Status Quo in den neuen Status Quo wechseln zu können.
Diese Sehnsucht birgt neben der Kraft, die für mutige Veränderungen unerlässlich ist, aber auch eine große Gefahr. Warum? Wer unbedingt so schnell wie möglich etwas verändern will ist verführt, ...

... Unsicherheiten und wichtige Fragen zu übergehen

... Widerstand bei den Betroffenen gegenüber der Veränderung vorschnell abzuwerten, anstatt darin eine wichtige Information über vielleicht bisher vernachlässigte Aspekte der Veränderung zu sehen
... notwendige Entwicklungsschritte nicht zu tun (z. B. rechtzeitige Auseinandersetzung mit Befürchtungen, frühzeitige Berücksichtigung auch anderer Perspektiven, rechtzeitige Einbindung relevanter Interessengruppen, ...)

Es bleibt meist nicht bei einem neuen Impuls (etwas Neues). Ein weiterer folgt:

von außen (Märkte, Konkurrenz, Kundenverhalten, Gesetze, ...)

von innen: Versuche, das Chaos und die Verwirrung mit weiteren Entscheidungen zu bewältigen, die jedoch ihrerseits wieder zu bewältigende Veränderungen nach sich ziehen. Wenn hier nicht mit Bedacht vorgegangen wird, - und dies ist in Zeiten der Krise häufiger der Fall - besteht die Gefahr einer sich beschleunigenden Aktionismus-Spirale, die das Chaos noch verstärkt:

Es ist aufgrund der vielfältigen offiziellen und inoffiziellen Beziehungsgeflechte (Vernetzungen) und etablierten Muster der Zusammenarbeit nicht vorhersehbar, wie sich letztendlich eine Intervention, also ein Impuls von außen auf das System als Ganzes auswirken wird. Ein und der selbe Impuls (z. B eine wichtige Information) kann, - je nachdem, wo sie im System landet - zu ganz unterschiedlichen Auswirkungen führen. (siehe auch Landkarte: Die Grundannahmen systemischen Denkens)

Phase 4:
"Integration"

Wird die Phase der Verwirrung und des Chaos konstruktiv gemeistert, finden allmählich alle Beteiligten einen neuen Rhythmus in der Zusammenarbeit. Das System fährt sich ein wie ein neuer Motor. Es etabliert sich zunehmend eine neue Ordnung, die zwar noch hier und da ein paar Kinderkrankheiten hat, aber im großen und ganzen beginnt, sich zu bewähren.

Phase 5:
"Neuer Status quo"

Der neue Status Quo ist endlich etabliert. Das System hat ein neues dynamisches Gleichgewicht gefunden. Selbst die Menschen, die noch in der Chaosphase lange der alten Ordnung nachgetrauert haben, haben sich in die neue Ordnung integriert. Die notwendigen neuen Fähigkeiten sind erworben, Reibungsverluste, die in der Integration noch auftraten, sind nur noch minimal. Ein sehr optimistisches Modell mögen Sie sagen. Das stimmt. Tatsache ist, wenn keine weiteren Veränderungen aus der Umwelt oder dem System kommen, ist dieser Zustand in der Regel zu erwarten. Denken Sie nur – sofern Sie eine Familie gegründet haben - an die Geburt des ersten Kindes (etwas Neues!). Der alte Rhythmus des Miteinanders ist nicht mehr aufrechtzuerhalten. Kinobesuche oder anderweitig gemeinsam verbrachte Abende zu zweit werden zum besonderen Ereignis, da Sie von jetzt an zu dritt sind. Das neue Kind fordert Ihre Aufmerksamkeit am Tage und in der Nacht und erst mit der Zeit werden Sie (hoffentlich!) eine neue Form des Familienlebens gefunden haben, in der das Kind seinen Platz hat. Das ist Phase 5. Wenn Phase 5 in Ihrem Unternehmen nicht mehr erreicht wird, weil – im übertragenen Sinne gesprochen - ständig neue Kinder in die Welt gesetzt werden, die Kinder von gestern vernachlässigt werden, verhungern und verwahrlosen etc. kann natürlich keine Ruhe einkehren. Dann wird das Chaos zur Tagesordnung und die Aussage: „Kein Stein bleibt auf dem anderen“ eine traurige Wahrheit, denn wo ein System nicht mehr zur Ruhe kommt, droht Auflösung.
Aus den vorangegangenen Überlegungen ergibt sich das Anliegen der Organisationsentwicklung und die Herausforderung für Führungskräfte in Zeiten der Veränderung:

Es ist das Anliegen der Organisationsentwicklung, einen Rahmen für die Bewältigung des Neuen zu schaffen und die notwendige Entwicklung zu fördern. Hierbei wird im Sinne der Nachhaltigkeit und Wirksamkeit Wert darauf gelegt, die Betroffenen so stark wie möglich einzubeziehen.

Das Anliegen der Organisationsentwicklung ist es, entweder proaktiv bzw. vorausschauend oder reaktiv Entwicklung zu ermöglichen. Was heißt das? In ihrem proaktiven Ansatz ist der Anspruch der OE, vorausschauend und prophylaktisch Veränderungen einzuleiten und auch im Sinne des "futuring" zu fragen: „Welche Zukunft wollen wir und was können wir dazu beitragen, dass diese visionierte Zukunft auch wahrscheinlich wird? Zum Beispiel macht dies die Szenario-Technik der Shell Group seit Mitte der siebziger Jahre sehr erfolgreich. (zu "futuring" siehe auch Jaworsky, Scharmer, 2000)
In ihrem reaktiven Ansatz verfolgt die Organisationsentwicklung das Ziel, wenigstens nach „Einschlag des Neuen“ einen Rahmen zu schaffen, der zur konstruktiven Bewältigung der "Chaos" Phase im Sinne der definierten Unternehmensziele beiträgt und sicherstellt, dass notwendige Entwicklungsschritte auch stattfinden (der im Schaubild eingezeichnete kleinere Rahmen).

Für beide Ansätze sind notwendige Entwicklungsschritte beispielsweise:

Formulierung von Visionen und Zielen

Auseinandersetzung mit getroffenen Entscheidungen

Entwicklung von konkreten Lösungsideen mit den Betroffenen

Klärung und Vereinbarung der gegenseitigen Rollenerwartungen und Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen

Reflexion bisheriger Aktivitäten und Projekte mit dem Ziel, hieraus für die zukünftige Arbeit zu lernen

Konstruktiver Umgang mit Emotionen, die bei den Betroffenen durch den Veränderungsprozess ausgelöst werden. (nicht im Sinne von Therapie, sondern im Sinne der Frage, wie kann mit der freigesetzten emotionalen Energie so umgegangen werden, dass sie irgendwann wieder in hohem Engagement und Motivation der Mitarbeiter zum Ausdruck kommen kann?

Die Herausforderung für Sie als Führungskraft ist, die Spannungsfelder, die die Entwicklung einer Organisation automatisch mit sich bringen, zu berücksichtigen und auszubalancieren.

Spannungsfelder der Organisationsentwicklung

Was sind die Spannungsfelder der Organisationsentwicklung?
Eine komplexe Organisation mit all ihren Mitgliedern bewegt sich in einem Feld vielfältiger Unternehmensziele, Abteilungsziele, persönlicher Ziele und Bedürfnisse ihrer Mitglieder sowie Anforderungen des Umfeldes, in dem die Organisation eingebettet ist (Markt, gesellschaftliches Umfeld). Diese Ziele und Bedürfnisse sind teilweise gegenläufig und können nicht alle gleichermaßen optimiert werden. Das bedeutet für die Führungskraft, dass sie in verschiedenen Spannungsfeldern agieren muss. Häufig werden die Spannungsfelder in Form von unangenehmen Dilemmata bzw. inneren Konflikten spürbar. Die Spannungsfelder können nicht ein für alle mal gelöst werden. Das bedeutet, dass es keine einfachen Rezepte gibt, sondern jedes Spannungsfeld individuell d.h. situationsgerecht ausbalanciert werden muss. So besteht häufig in Zeiten der Veränderung die Notwendigkeit, möglichst schnell Veränderungen umzusetzen und zu leben. Auf der anderen Seite braucht Entwicklung Zeit. Hier eine Übersicht über die Spannungsfelder, mit denen Sie auf jeden Fall rechnen müssen:

Notwendigkeit für schnelle Umsetzung vs. Zeit für Entwicklung

wie schnell dürfen wir uns verändern, ohne dass wir Gefahr laufen, keine Zeit mehr für die notwendige Entwicklung zu haben, die für den Erfolg unseres Veränderungsprojektes unerlässlich ist (Lernen, Erwerb neuer Fähigkeiten, Klärung neuer Rollen und Funktionen, etc...)?

Entscheidung vs. Mitwirkung

was muss "von oben" einfach gesetzt und entschieden werden - aber wo schaffen wir auch bewusst Gestaltungsspielraum für die Betroffenen, ohne deren aktive Mitwirkung die Veränderung nicht erfolgreich sein wird.

Komplexität vs. Vereinfachung

z. B: wie stark dürfen wir unsere Organisation bzw. unsere Abläufe im Sinne der Effizienzsteigerung vereinfachen, ohne Gefahr zu laufen, dass wir der Komplexität unserer Umwelt nicht mehr gerecht werden?

Bewahren vs. Verändern

Was muss unbedingt verändert werden, aber was hat sich auch in der Vergangenheit bewährt und sollte auf jeden Fall beibehalten werden?

Information vs. Geheimhaltung

Was darf und muss kommuniziert werden (wer sich einbezogen und informiert fühlt, ist eher bereit, mitzumachen) und was müssen wir aber derzeit noch geheim halten, um das Projekt nicht zu gefährden bzw. weil bestimmte Gesetze uns zur Geheimhaltung verpflichten?

Fürsorge vs. Eigenverantwortung

Wo unterstütze ich meine Mitarbeiter in Zeiten der Veränderung (in dem ich Ihnen z. B. bei der Suche nach einem neuen Job innerhalb des Unternehmens helfe) aber wo beginnt auch die Eigenverantwortung des Mitarbeiters?

Macht vs. Ohnmacht

Was liegt in unserer Macht, aber wo müssen wir uns auch eingestehen, dass wir ohnmächtig sind?

Loyalität vs. Trennung

Was kann ich in einem Veränderungsprojekt selbst mit tragen und so auch vertreten, aber wo sind die Grenzen meiner Loyalität gegenüber dem Unternehmen und welche Konsequenzen hat das für mich, wenn solch eine Grenze erreicht wird? Mache ich trotzdem weiter oder steige ich aus? Gehe ich in die Auseinandersetzung oder in die innere Kündigung?

Zum vorläufigen Abschluss hier noch ein paar Fragen für die Reflexion des eigenen Veränderungsprozesses:

Welche der obengenannten Spannungsfelder (vielleicht auch zusätzliche Spannungsfelder, die hier nicht aufgeführt sind) sind in Ihrem persönlichen Veränderungsprozess relevant?

Welche machen Ihnen besonders zu schaffen und welchen Pol dieser Spannungsfelder laufen Sie Gefahr zu vernachlässigen?

Wie könnten Sie bewusst auch den vernachlässigten Pol des relevanten Spannungsfeldes in Ihrer Veränderungsarbeit berücksichtigen, damit nicht jemand anderes diesen Pol auf eher blockierende oder destruktive Weise besetzt und in Ihre Erinnerung zwingt?

Da Veränderungen immer auch mit Emotionen einhergehen, und Emotionen in der Praxis chronisch unterschätzt und verleugnet werden und gerade dadurch viel notwendige Energie für die Realisierung des Veränderungsprozesses verspielt wird, empfehle ich Ihnen die Lektüre des folgenden Kapitels:

Die emotionale Verarbeitung unerwünschter Veränderungen

Verbindungen zum Modell "Spiral Dynamics"

Clare Graves, der Urheber des Modells der Entwicklung menschlicher Wertesysteme - D. Beck & C. Cohan haben es "Spiral Dynamics" genannt - hat in seinem Modell das ganz ähnliche Phasen schon in den sechziger Jahren für den Übergang von einer Entwicklungsebene auf die nächste formuliert:
Er geht genau so wie Lewin & Satir davon aus, dass sich Phasen der relativen Stabilität mit Phasen der Destabilisierung/Verunsicherung abwechseln:

Alpha: stabil und im Gleichgewicht

Beta: Zeit der Unsicherheit und des Infragestellens

Gamma: Zeit der Wut, Angst und Verwirrung

Delta: Inspirierte Begeisterung

Alpha neu: Stabilität im nächsten Wertesystem (d. h. auf der neuen Entwicklungsebene)

In der folgenden Grafik habe ich die Entsprechung grafisch dargestellt:

Eine eingehende Erläuterung des Modells "Spiral Dynamics>" von Clare Graves, D. Beck und C. Cohan können Sie unter folgendem Link finden:

Spiral Dynamics - die Entwicklung menschlicher Wertesysteme